БЕСПЛАТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ ПО ТЕЛЕФОНАМ:
Россия
Москва и область
Санкт-Петербург и область
Многоканальная бесплатная горячая линия

Москва и МО
С-Петербург и ЛО
Бесплатный звонок по России

Как расшифровывается ссп в финансах

В чем причина? В его ограниченности или неготовности компании к реализации нового проекта? О чем необходимо задуматься, выбирая очередной инструмент управления? Авторы статьи отвечают на эти вопросы на примере самого известного из них — Системы сбалансированных показателей.Что за чудное слово «ССП»?

ССП, ССП, ССП? Многие руководители сегодня окрылены этой аббревиатурой, расшифровывающейся как «Система сбалансированных показателей». Менеджеры и собственники активно обсуждают возможности внедрения данного инструмента у себя в компании или уже занимаются внедрением. В чем же секрет ССП и почему он вызывает такой интерес?

Во-первых, нельзя не признать, что популярность тех или иных инструментов управления в значительной степени определяется модой.


Важноimportant
Решение KPI BSC позволяет получать актуальную информацию, необходимую для принятия правильных стратегических решений.

  • Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Используя ССП, можно избежать серьезных кризисов, вплоть до банкротства или поглощения конкурентами.
  • Облегчение взаимодействия организационных уровней.

Один из эффектов применения ССП — это упрощенная схема взаимоотношений между командами и отдельными подразделениями, позволяющая сделать работу более эффективной.
  • Упрощение понимания разработанных бизнес-планов всеми участниками производственного процесса, что самым позитивным образом сказывается на объемах выпускаемой продукции и показателях производительности труда.
  • Обеспечение обратной связи на стратегическом уровне и обучение.
  • Как расшифровывается ссп в финансах


    Вниманиеattention
    Однако именно из-за этого вся система, на создание и поддержание которой было потрачено много усилий, не давала ожидаемого эффекта.Какой велосипед выбрать?

    Что же делать собственникам и менеджерам компаний, которые не удовлетворяют перечисленным нами критериям эффективности внедрения ССП?

    Мы считаем, что для того, чтобы эффективно контролировать развитие компании, вовсе не обязательно применять новейшие управленческие инструменты, например ССП. Система контроля должна соответствовать, во-первых, возможностям и уровню развития компании, а во-вторых, ее задачам.


    Поэтому, выбирая систему контроля для своей компании, руководителю необходимо четко сформулировать для себя, что может его компания и какие именно задачи он хочет решить с помощью нового инструмента.

    Проведем аналогию между выбором системы учета/контроля в компании и, например, велосипеда.

    Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

    Преимущества и недостатки

    Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией.

    За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
    А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

    Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны.

    Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

    Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов.
    Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции.

    Инфоinfo
    Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

    Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов.


    Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

    Результирующие показатели

    Нельзя исправить то, что нельзя измерить.

    У такой компании есть один-единственный заказчик — региональное подразделение «Водоканала», а она сама нередко является единственным для этого «Водоканала» поставщиком, а значит, о лояльности и рисках перехода к конкурентам говорить сложно. В такой ситуации включение этого «классического» показателя в ССП бессмысленно.

    В целом, на наш взгляд, необходимо попытаться найти баланс между общими (традиционными) и специфическими показателями. Как показывает опыт, их соотношение должно зависеть от важности для компании измеряемой сферы — специфических показателей должно быть больше там, где цена управленческой ошибки больше. Например, эффективность системы ничуть не уменьшится, если общие показатели не будут включены в каждую перспективу. Следующий традиционный постулат: нужно каскадировать показатели до каждого работника! На наш взгляд, это совсем не обязательно.

    Поскольку о том, как и когда ССП может быть полезна, написано очень много, попробуем в этой статье собрать аргументы «против» — т. е. когда ССП не нужна? Основываясь на собственном опыте, мы выделили следующие факторы:

    1. Кризис (любой).
    2. Нехватка доверия между уровнями управления.
    3. Стратегическая неопределенность.
    4. Небольшой масштаб бизнеса.
    5. Слабость финансового и управленческого учета.
    6. Недостаточная инициативность сотрудников.
    7. Отсутствие открытого информационного поля.

    Обсудим эти ситуации более подробно.

    Кризис (финансовый, стратегический, любой другой)

    Разработка и внедрение системы показателей — задача, требующая больших затрат времени и ресурсов ключевых специалистов компании, а также денег — особенно если привлекать к этому процессу сторонних специалистов.

    Подобный контроль требует трёх предпосылок:

    • выбор подлежащих измерению данных;
    • установление референсных значений;
    • принципиальная возможность осуществить корректировки.[4]

    В контексте стратегического менеджмента все три элемента должны проистекать из корпоративной стратегии. Предполагается, что субъект управления способен как наблюдать, так и вмешиваться в процесс. На практике это не всегда осуществимо в полной мере.[5].

    Существуют два фактора, облегчающих установление такого рода контроля. Во-первых, можно упростить отбор данных для мониторинга.
    Во-вторых, следует отбирать только те данные, которые соответствуют способности менеджера вмешаться в процесс.[6].

    См.

    Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

    В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

    Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели.
    Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях.

    На наш взгляд, сегодняшняя ее популярность обусловлена, помимо моды, определенным этапом развития российского бизнеса. Динамично развиваясь в последние годы, одни отечественные компании доросли до точки, за которой непонятно, «а куда дальше?». Другие предприятия по мере роста выходили за пределы оперативного контроля собственника или менеджера, в третьих — собственник делегирует управление наемным менеджерам, а потом пугается, что не сможет должным образом контролировать их деятельность? Все эти факторы в той или иной мере создают ощущение, что бизнес «выходит из-под контроля», — и в поиске решения этой проблемы многие руководители обращаются к ССП в надежде, что «вот только внедрим ССП, и сразу буду все контролировать». Эта иллюзия и подогревает всеобщий интерес к ССП.ССП: быть или не быть?

    Поясним нашу позицию: мы отнюдь не считаем ССП бесполезной модной штучкой.

    Перспективы ССП

    Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

    Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

    • качество, определяемое клиентом;
    • постоянное совершенствование;
    • расширение полномочий сотрудников;
    • самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

    Двухконтурная обратная связь

    В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов».

    Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

    Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними.

    Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

    В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности.

    С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

    Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь.

    • обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
    • устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

    оценка успешности любого затратного проекта;

    • привязка цели компании к деятельности персонала.

    Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали.

    Поскольку по своей природе (ориентированной на ведение налоговой документации) он зачастую не отражает особенностей конкретного бизнеса, то и сотрудниками воспринимается формально, а не как серьезная система учета их усилий по достижению поставленных целей.

    В компании, которая пытается разработать ССП, формально существует управленческий учет. Однако реально он ведется только для отражения единой картины движения денежных потоков между несколькими юридическими лицами, входящими в холдинг, и не включает в себя, казалось бы, очевидные и без ССП показатели. Например, поскольку разделение затрат между разными направлениями деятельности не производится, управленческий учет не позволяет оценивать рентабельность каждого из них.

    Как показывает наш опыт, наиболее эффективными нередко оказываются именно «индивидуальные» системы контроля, которые рождаются в недрах самой компании сообразно реальным возможностям, навыкам и задачам.

    Если в организации прежде не существовало какого-либо системного подхода к учету результативности, то, на наш взгляд, задача формирования системы контроля сводится для начала к постановке элементарного управленческого учета, представляющего собой систему показателей из всех или из наиболее важных сфер деятельности — в зависимости от поставленной задачи обеспечения комплексности контроля или фокусирования на критичных процессах и аспектах бизнеса. Эти показатели могут быть не связаны между собой и, в отличие от ССП, не дадут количественного представления о том, в какой степени определенные факторы повлияли на результат периода.

    Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

    Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

    Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

    Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами.

    Комментарии 0

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *